Der Kooperationswille von Ärzten bei der Niederlassung wird durch die Liberalisierung des Berufsrechts und bald auch der Zulassungsordnung weiter verstärkt werden. Sie erwarten so für sich bei weniger Risiko die gleiche oder höhere Ertragslage wie in früheren Zeiten.

Doch tatsächlich funktionieren wenige Kooperationen wirklich wirtschaftlich und unter den medizinisch oder persönlich avisierten Zielen dauerhaft. Zu unterschiedlich sind die individuellen Ziele und auch medizinischen Vorstellungen der einzelnen Partner. Unüberbrückbare Gegensätze beginnen sich manchmal schon bei der gemeinsamen Auswahl des (neuen) Teppichbodens abzuzeichnen.

Verständlich ist auch, dass das Wichtigste für den Arzt beim Schritt in die Selbständigkeit neben einem KV-Sitz, eine günstige Finanzierung für seine Investition ist. Und der Steuerberater und der Rechtsanwalt dürfen auch nicht fehlen. Das ist sicher alles wichtig.
Aber warum beginnen sie bei Ihrer Planung mit dem zweiten, mit dem operativen Schrittt Ihrer Niederlassung?
Gehen Sie doch strategisch an Ihre Niederlassung heran - strategeisch und professionell.
Wie Sie das am besten machen zeigen wir Ihnen mit unserem medizinischen Erfolgsmanagement:

Im ersten Schritt erstellt der niederlassungswillige Arzt seine Vision und unterzieht sie einer Stärken/Schwächen Analyse: Welche medizinische Ausbildung habe ich durchlaufen, welche Kontakte bringen ich aus meiner Klinikkarriere mit, welche medizinische Fachkenntnisse habe ich entwickelt, welche innovative Zusatzleistungen kann ich eventuell anbieten. In welchem medizinischen Umfeld werde ich mich niederlassen und welche Leistungen werden meine Patienten von mir erwarten. Zudem macht er sich Gedanken, wie seine Zukunft auch auf der privaten Seite verlaufen soll: Familienplanung, das eigene Heim, wie lange möchte er arbeiten, wie soll sich sein Lebensstandard, auch im Alter, entwickeln. Wie sehen seine Urlaube aus. Aus dieser Planung lässt sich erkennen, wie hoch der Umsatz der Praxis sein muss, um zusätzlich zu seinen medizinischen Vorstellungen alle privaten Wünsche finanzierbar zu machen.

Im zweiten Schritt werden die beruflichen und privaten Visionen in betriebswirtschaftliche Systeme übersetzt. Eine Analyse zeigt dann, welchen vorläufigen Gewinn die zukünftige Praxis erwirtschaften muß. Liegt, wie etwa bei einer Übernahme oder Kooperation, bereits eine zuverlässige Kostenstruktur vor, wird diese um die neu hinzukommenden Positionen ergänzt. Das gilt vor allem für die Abschreibung und die Finanzierungskosten. Jetzt wird ersichtlich, welchen Umsatz die Praxis zukünftig erzielen muss.
Diese Mindestumsatzanalyse sollte mindestens den Finanzierungszeitraum umfassen, da die Werte für den Mindestumsatz, abhängig von privaten Entwicklungen und natürlich dem Verlauf der Abschreibungen, von Jahr zu Jahr schwanken können. Durch diese vorausschauende Planung entsteht ein zeitlicher Überblick und damit eine höhere Planungssicherheit. Dies versetzt den Arzt und seine Finanzpartner in die Lage, den Kaufpreis der angebotenen Praxen zu evaluieren und die Praxis mit der zu ihm passenden medizinischen und wirtschaftlichen Ausrichtung auszuwählen. Damit wird eine sinnvolle Selektion angebotener Praxen erst möglich.

Stellt nun zum Beispiel ein Kinderarzt fest, dass er inklusive aller Praxiskosten z.B. EUR 250.000 erwirtschaften muss, stellt sich eine weitere existenzielle Frage:
Wie kann ich es schaffen zu den 8% meiner Berufsgruppe zu gehören, die das
verdienen?

Deswegen muß im dritten Schritt danach gefragt werden

1.) Welches Behandlungsspektrum bieten diese Kollegen an?

2.) Bin ich aufgrund meiner Ausbildung in der Lage diese Leistungen ebenso zu erbringen?

3.) In welcher Lage erwirtschaften diese Praxen diese Umsätze?

4.) Mit welchen Partnern sind diese Praxen vernetzt?

Es muß dabei analysiert werden, ob und in welcher fachlichen Kombination sich dafür eine Kooperation anbietet. Soll das mit einem Partner geschehen oder müssen es mehrere Fachrichtungen sein?
Wichtig ist in jedem Fall, dass alle Partner an einem Kooperationsvorhaben, vorher die o.g. Punkte für sich selbst geklärt haben und eine klare Vorstellung von Ihren wirtschaftlichen Zielen und den dazu nötigen Behandlungsstrategien entworfen haben. Zusätzlich sollten die Clinical Pathways innerhalb einer Kooperation nach Krankheitsbildern festgelegt und unter dem Gesichtspunkt von Evidence based Medicine auf einander abgestimmt werden.

Im vierten Schritt ergibt sich ein Profil, dass der Arzt entweder erfüllt oder das ihn zwingt, seine medizinischen und wirtschaftlichen Ansprüche nochmals zu überdenken, so dass seine Planung schließlich in ein sinnvolles wirtschaftliches Konzept mündet.

Der fünfte Schritt:

Steht das wirtschaftliche und behandlungsstrategische Konzept, entsteht nun, punktgenau darauf abgestimmt, ein Marketing- und Kommunikationskonzept für die Praxis, die beteiligten Partner und die Patienten (vergl. "Die erfolgreiche Arztpraxis" ,Springer Verlag 2004). Hierbei werden über ein internes Marketing und ein integratives Mitarbeiterführungsmodell die Grundlagen für eine zukunftsweisende, patientenorientierte Arbeitsweise gelegt. Dadurch werden die verbale und nonverbale Kommunikation der Räume, der Helferinnen und der Ärzte in Ihren jeweiligen Aktionen und Interaktionen optimiert.

Haben alle Partner diese Planungs- und Trainingsphase durchlaufen, ist die Erfolgsaussicht für die beteiligten Ärzte, mit Freude und wirtschaftlichem Erfolg an der Gesundung ihrer Patienten zu wirken, deutlich gestiegen. Alle bekannten Kennzahlen belegen, dass strategisch geplante und patientenorientiert umgesetzte Konzepte die Compliance der Patienten erhöhen und gleichzeitig eine höhere wirtschaftliche Effizienz in diesen Praxen bewirken.

Der sechste Schritt:
Die so durchgeplanten Praxen haben jetzt ein medizinisches Erfolgsmanagement etabliert, welches in der Regel auch die Qualitätsanforderungen des Sozialgesetzbuches (seit 01.01.2004 zwingend vorgeschrieben) erfüllt. Werden die einzelnen Prozesse dieser Praxisplanung zusätzlich in einem Qualitätsmanagementhandbuch dokumentiert, kann das neue "ärztliche Zentrum" seine Abläufe bei Bedarf mit wenig Aufwand durch uns zertifizieren lassen.

Der siebte Schritt:
Der niederlassungswillige Arzt startet jetzt mit einem direkt in den Arbeitsalltag umsetzbaren Erfolgskonzept. Er kennt alle wirtschaftlichen, medizinischen und kommunikativen Schritte für seinen individuellen Praxiserfolg. Wichtig: Nach dem 4. Schritt beginnt parallell zu den folgenden Schritten der operative Teil der Planung.
Fazit:
Kooperation ja - Vertrauen in das eigene Management -Talent - bedingt ja.
Hier ist professionelle Beratung angesagt.
Für Ihren Erfolg von Anfang an.